M＆A Booklet M＆Aにおけるエグゼクティブ・リーダーシップ
販売価格： 1,980円 税込
リーダーシップアドバイザリーファームであるラッセル・レイノルズと著者の経験や事例に基づき、М＆Ａでエグゼクティブに求められるリーダーシップの本質をわかりやすく解説。
本書『Ｍ＆Ａにおける エグゼクティブ・リーダーシップ』では、M&A、特に買収や統合の場面でエグゼクティブに求められるリーダーシップの本質をわかりやすく解説しています。
M&Aは多くの企業にとって成長と変革をもたらす道ですが、その成功には卓越したリーダーシップが不可欠です。リーダーには、自身の力量を見直し、鍛え、発展させることが求められます。このリーダーシップは生まれつきの資質だけでなく、日々の取組みを通じて磨かれるものです。日本企業が次のステージへ進むためには、こうしたリーダーを育成し、その潜在力を引き出すことが重要です。
M&Aは、ただのビジネス取引を超えたもので、異なる価値観や資源が交わることで新しい価値を生み出す場です。ここでの成功には、エグゼクティブが組織をまとめ、革新的な統合を推進することが欠かせません。エグゼクティブのリーダーシップが、企業の成長と変革を実現するための鍵となります。
日本企業が海外企業を買収する場合や、プライベート・エクイティが日本市場に投資する場合を想定し、リーダーシップの基盤となる要素がどのように発揮されるべきかを具体的に説明しています。
【目次】
はじめに
第１章 エグゼクティブ・リーダーシップとは
１ 経営に求められる視点
(1) 経営環境の不確実性と「両利きの経営」
Coffee Break “Executive Search”① Do you know me?
(2) パラドックスへの対応：短期と長期のジレンマ
コラム-1 新たな視点を取り入れたCxO後任選定：社内外の候補者を比較して、求めるリーダー像を明確化
２ 経営幹部に求められる要件
(1) 経 験
(2) リーダーシップ・コンピテンシー
A） 方向性を示し実行する力
B) 人と組織を動かす力
(3) 今後のポテンシャル
A) 成長する力
B) ポテンシャルを顕在化する力
Coffee Break “Executive Search”② 面接の心構え
第２章 エグゼクティブ・リーダーシップの見極めと育成
１ 人材アセスメントによる見極めと強み・課題の特定
(1) リーダーシップの資質・潜在力
(2) リーダーシップの発揮度と今後の発揮可能性
(3) リーダーシップがどう周囲に受け止められているか
Coffee Break “Executive Search” ③ サーチプロセスの概要
２ 内部昇格が主流の日本企業における経営チームの組成
(1) リーダーシップの幅が問われる時代背景
① リーダーシップの幅を持つ
② この強みとチームの補完で築く経営体制
コラム-2 日本型人材マネジメントと求められている変化
３ 期待水準とのギャップを埋める能力開発
(1) 能力開発の3つの基本アプローチ
① アサイメント
② スキルトレーニング
③ 意識・行動の変容
(2) 経験とスキルのギャップの早期特定が鍵
(3) 志向・関心（Will）を踏まえたアサイメントの重要性
(4) 成長には内面の変容が必要
コラム-3：経営幹部・経営チームに対するコーチング
(５) コンフォートゾーンを超える覚悟
４ 日本企業におけるCEO・経営幹部の後継計画
(1) 経営チームの後継計画
(2) CEOの後継計画
① 経営チーム全体と連動した後継計画の必要性
② 取締役会の役割と戦略との連動
③ 計画的育成とプロセスの透明性
④ 就任後の支援と継続的な見直し
Coffee Break “Executive Search”④ 転職の際に考えるべきこと
第３章 M&Aにおけるリーダーシップ
１ 成功するM&Aリーダーの要件
(1) M&A後の統合を導くリーダーシップ
(2) 組織・人事面の統合のリーダーの成功の鍵とは
ドキュメント「交渉の要諦」
コラム-4 クロスボーダーM&A交渉で勝つためのリーダーシップと準備の力
２ 新しい経営体制の構築
(１) 経営人材の外部招致を含む新たな経営体制の構築
① 経営チームのリーダーシップ評価はバリューアップの起点
② 外部人材との比較による客観的な評価
③ 経営トップの外部招聘は逆算で動く
④ 経営者リテンションの重要性とその背景
⑤ 処遇設計とリテンション戦略
⑥ リスク判断とコンティンジェンシープランの必要性
(２) 経営チームの効果的な移行（オンボーディング）
① 新CEOの早期適応を支えるオンボーディング支援
② 自己認識と周囲からの期待の可視化
③ 経営チーム全体のアライメント形成
コラム-5 社員の不安を希望に変える：M&Aにおける信頼構築の鍵
３ 組織・カルチャーの見極めと再構築・進化
(１) 組織・カルチャーに関するリスク・買収後の課題の見極め
(２) カルチャーのアライメント・再構築
① 組織カルチャーは何で決まるのか
② カルチャー改革には行動のドライバーを変える必要がある
③ リーダーが共通の価値観と評価軸を持ち、それを体現する
一貫した言動をとることによって、カルチャーは形成される
Cofee Break “Executive Search” ⑤ サーチ今昔物語
第４章 トップマネジメントとしてポストマージャーに臨む インタビュー編-1
１ 社員の信頼は「言葉」ではなく「行動」で築く
(１) ポストM&Aの企業文化変革を成功に導いた森本氏の現場実践
(２) 社員の「受け止め方」に寄り添い、変革を根づかせるアプローチ
(３) PMIの修羅場を乗り越えてきた実践者
２ インタビュー：M&Aの経験と現在の役割
(１) 事例①外資航空会社日本支社長としてのポストマージャー対応
カルチャー変革に向けたアクション
口で言うだけではなく、行動で徹底的に示して信頼を積み重ねる
Coffee Break “エグゼクティブ・サーチ” ⑥ サーチ会社とつきあう④
大学卒業者数の推移
(２) 事例② 宝飾ブランド2事業を買収した通販会社社長としてのポストマージャー対応
ブランドを重視する姿勢を行動で示し、信頼を得る
社員にとって一番重要なことに、ともに真剣に向き合い、叶える
(3) 事例③ PE傘下の投資会社のポストマージャー対応
Coffee Break “Executive Search” ⑦ 「まずは勝ちに行く」姿勢
第５章 クロスボーダーM&Aの組織・人事面のプレ・ポストに臨む インタビュー編-2
１ クロスボーダーM&Aの組織・人事面のプレ・ポスト
(1) プレからポストまで、粘り強く現場に関与し続けた実務家
(2) カルチャー統合を導くリーダーシップ ― 対等な対話と長期的なビジョンで信頼を築く
２ インタビュー：M&Aへの関わり
(1) プレ・ディールの段階からHR（人事）が関与し、買収先とは「対等な立場」で接する
(2) ポスト・ディールのビジョンやゴールを明確にし、それを発信・共有する
(3) PMIの基盤となるマネジメントツール
(４) 現地に寄り添い、本音を引き出し、信頼を得る
(５) 買収1年後の記念日のサプライズ
(６) 現地人と議論し、現地で決める
(7) 現地の人材を信頼し、任せ、登用し、育てる。自分たちが日本に帰任しても運営を任せられるようにする
(8) プレからポストまで一貫して関わることが、ディールとインテグレーション両方を成功させる秘訣
Coffee Break “Executive Search”⑧ これからのキャリアとは
おわりに
本書『Ｍ＆Ａにおける エグゼクティブ・リーダーシップ』では、M&A、特に買収や統合の場面でエグゼクティブに求められるリーダーシップの本質をわかりやすく解説しています。
M&Aは多くの企業にとって成長と変革をもたらす道ですが、その成功には卓越したリーダーシップが不可欠です。リーダーには、自身の力量を見直し、鍛え、発展させることが求められます。このリーダーシップは生まれつきの資質だけでなく、日々の取組みを通じて磨かれるものです。日本企業が次のステージへ進むためには、こうしたリーダーを育成し、その潜在力を引き出すことが重要です。
M&Aは、ただのビジネス取引を超えたもので、異なる価値観や資源が交わることで新しい価値を生み出す場です。ここでの成功には、エグゼクティブが組織をまとめ、革新的な統合を推進することが欠かせません。エグゼクティブのリーダーシップが、企業の成長と変革を実現するための鍵となります。
日本企業が海外企業を買収する場合や、プライベート・エクイティが日本市場に投資する場合を想定し、リーダーシップの基盤となる要素がどのように発揮されるべきかを具体的に説明しています。
【目次】
はじめに
第１章 エグゼクティブ・リーダーシップとは
１ 経営に求められる視点
(1) 経営環境の不確実性と「両利きの経営」
Coffee Break “Executive Search”① Do you know me?
(2) パラドックスへの対応：短期と長期のジレンマ
コラム-1 新たな視点を取り入れたCxO後任選定：社内外の候補者を比較して、求めるリーダー像を明確化
２ 経営幹部に求められる要件
(1) 経 験
(2) リーダーシップ・コンピテンシー
A） 方向性を示し実行する力
B) 人と組織を動かす力
(3) 今後のポテンシャル
A) 成長する力
B) ポテンシャルを顕在化する力
Coffee Break “Executive Search”② 面接の心構え
第２章 エグゼクティブ・リーダーシップの見極めと育成
１ 人材アセスメントによる見極めと強み・課題の特定
(1) リーダーシップの資質・潜在力
(2) リーダーシップの発揮度と今後の発揮可能性
(3) リーダーシップがどう周囲に受け止められているか
Coffee Break “Executive Search” ③ サーチプロセスの概要
２ 内部昇格が主流の日本企業における経営チームの組成
(1) リーダーシップの幅が問われる時代背景
① リーダーシップの幅を持つ
② この強みとチームの補完で築く経営体制
コラム-2 日本型人材マネジメントと求められている変化
３ 期待水準とのギャップを埋める能力開発
(1) 能力開発の3つの基本アプローチ
① アサイメント
② スキルトレーニング
③ 意識・行動の変容
(2) 経験とスキルのギャップの早期特定が鍵
(3) 志向・関心（Will）を踏まえたアサイメントの重要性
(4) 成長には内面の変容が必要
コラム-3：経営幹部・経営チームに対するコーチング
(５) コンフォートゾーンを超える覚悟
４ 日本企業におけるCEO・経営幹部の後継計画
(1) 経営チームの後継計画
(2) CEOの後継計画
① 経営チーム全体と連動した後継計画の必要性
② 取締役会の役割と戦略との連動
③ 計画的育成とプロセスの透明性
④ 就任後の支援と継続的な見直し
Coffee Break “Executive Search”④ 転職の際に考えるべきこと
第３章 M&Aにおけるリーダーシップ
１ 成功するM&Aリーダーの要件
(1) M&A後の統合を導くリーダーシップ
(2) 組織・人事面の統合のリーダーの成功の鍵とは
ドキュメント「交渉の要諦」
コラム-4 クロスボーダーM&A交渉で勝つためのリーダーシップと準備の力
２ 新しい経営体制の構築
(１) 経営人材の外部招致を含む新たな経営体制の構築
① 経営チームのリーダーシップ評価はバリューアップの起点
② 外部人材との比較による客観的な評価
③ 経営トップの外部招聘は逆算で動く
④ 経営者リテンションの重要性とその背景
⑤ 処遇設計とリテンション戦略
⑥ リスク判断とコンティンジェンシープランの必要性
(２) 経営チームの効果的な移行（オンボーディング）
① 新CEOの早期適応を支えるオンボーディング支援
② 自己認識と周囲からの期待の可視化
③ 経営チーム全体のアライメント形成
コラム-5 社員の不安を希望に変える：M&Aにおける信頼構築の鍵
３ 組織・カルチャーの見極めと再構築・進化
(１) 組織・カルチャーに関するリスク・買収後の課題の見極め
(２) カルチャーのアライメント・再構築
① 組織カルチャーは何で決まるのか
② カルチャー改革には行動のドライバーを変える必要がある
③ リーダーが共通の価値観と評価軸を持ち、それを体現する
一貫した言動をとることによって、カルチャーは形成される
Cofee Break “Executive Search” ⑤ サーチ今昔物語
第４章 トップマネジメントとしてポストマージャーに臨む インタビュー編-1
１ 社員の信頼は「言葉」ではなく「行動」で築く
(１) ポストM&Aの企業文化変革を成功に導いた森本氏の現場実践
(２) 社員の「受け止め方」に寄り添い、変革を根づかせるアプローチ
(３) PMIの修羅場を乗り越えてきた実践者
２ インタビュー：M&Aの経験と現在の役割
(１) 事例①外資航空会社日本支社長としてのポストマージャー対応
カルチャー変革に向けたアクション
口で言うだけではなく、行動で徹底的に示して信頼を積み重ねる
Coffee Break “エグゼクティブ・サーチ” ⑥ サーチ会社とつきあう④
大学卒業者数の推移
(２) 事例② 宝飾ブランド2事業を買収した通販会社社長としてのポストマージャー対応
ブランドを重視する姿勢を行動で示し、信頼を得る
社員にとって一番重要なことに、ともに真剣に向き合い、叶える
(3) 事例③ PE傘下の投資会社のポストマージャー対応
Coffee Break “Executive Search” ⑦ 「まずは勝ちに行く」姿勢
第５章 クロスボーダーM&Aの組織・人事面のプレ・ポストに臨む インタビュー編-2
１ クロスボーダーM&Aの組織・人事面のプレ・ポスト
(1) プレからポストまで、粘り強く現場に関与し続けた実務家
(2) カルチャー統合を導くリーダーシップ ― 対等な対話と長期的なビジョンで信頼を築く
２ インタビュー：M&Aへの関わり
(1) プレ・ディールの段階からHR（人事）が関与し、買収先とは「対等な立場」で接する
(2) ポスト・ディールのビジョンやゴールを明確にし、それを発信・共有する
(3) PMIの基盤となるマネジメントツール
(４) 現地に寄り添い、本音を引き出し、信頼を得る
(５) 買収1年後の記念日のサプライズ
(６) 現地人と議論し、現地で決める
(7) 現地の人材を信頼し、任せ、登用し、育てる。自分たちが日本に帰任しても運営を任せられるようにする
(8) プレからポストまで一貫して関わることが、ディールとインテグレーション両方を成功させる秘訣
Coffee Break “Executive Search”⑧ これからのキャリアとは
おわりに